av Ted Rau, översättning av kursdeltagare av Holma Folkhögskolas kurs i sociokrati och självorganisering.
Medveten feedback är viktigt för att förbättra det vi gör i en organisation. Feedback kommer i alla möjliga former. Till exempel, när vi cyklar behöver vi få feedback på många olika sätt och tillräckligt ofta för att kunna styra framgångsrikt. Vi kan inte bara kolla på kartan i början och sen cykla med stängda ögon!
Detta motsvaras av hur vi i en organisation styrs av våra policydokument, vår verksamhet och våra interaktioner som människor.
Denna artikel beskriver olika sätt att ha en medvetenhet kring feedback i organisationer.
Medveten feedback i kretsar
Hur kan vi förbättra det vi gör över tid? En lösning är att planera en regelbunden utvärdering av policyn.
Varje policybeslut i sociokrati har en beslutsperiod, vid beslutsperiodens slut görs en utvärdering av policyn. Det är som en återkommande kontroll av våra verktyg. Är allt som det ska, fungerar policyn och uppfyller den sitt syfte?
Beslutsperiodens slut påminner oss om att göra kontrollen. Vi kan till exempel, när vi skapar en ny policy, samtycka till att se över den om tre månader. Eller om 10 år. Hur lång beslutsperiod vi väljer varierar. Generellt försöker vi ha cykler som är långa nog för att inte kretsmöten ska överbelastas med utvärderingsarbete. Sociokrati handlar om att få jobbet gjort, inte bara om att prata om arbetet! Om du är en cykelreparatör, vill du reparera och sätta ihop cyklar. Du kan prata om underhåll av verktyg och göra en policy för det, men du vill också få det egentliga jobbet gjort.
Samtidigt vill vi säkerställa att vår policy är aktuell. Om vi bara gör en utvärdering var tionde år (eller aldrig!), kommer den sannolikt att vara inaktuell. Hur många organisationer har policydokument bland sina handlingar som de inte ens är medvetna om? Vi har inte en policy bara för att den ska vara nedskriven någonstans. Vi har en policy för att den ska stötta oss i arbetet. Därför behöver varje policy spegla nuvarande status av hur saker görs. Annars blir organisationen stel och ineffektiv på sikt. Och visar utvärderingen att allt är i sin ordning, så behöver det inte vara en stor sak. Att sätta en beslutsperiod på en policy är bara en påminnelse om att göra enutvärdering. Om ingen ser ett behov av att ändra en policy, så kan dagordningspunkten avklaras på under 10 minuter.
Hur ser vi över en policy? Vi följer protokollet för en samtyckesprocess. Först läser vi policyn noggrant. Om policyn är komplex och/eller detaljerad och kretsen har många nya medlemmar kan ni därefter ha klargörande frågor. Sen har vi en reaktionsrunda. Om effektiviteten av policyn har undersökts eller mätts på något sätt, ta in den informationen nu.
Om alla tycker att policyn speglar det som för närvarande görs, och det inte finns andra anledningar att göra på annat sätt, ge den en ny beslutsperiod och be om samtycke. Om det finns anledningar att ändra på policyn, går vi in i processen för invändningar.
Feedback i form av invändningar
I sociokrati kräver alla policybeslut kretsens samtycke. Definitionen på samtycke är att “ingen har en invändning”. En invändning definieras som “en farhåga att policyn skadar kretsens mål”. Kretsens mål är en beskrivning av arbetet som görs. Det betyder att en invändning är en farhåga över att kretsens arbete kommer att störas om policyn implementeras. Att ha klarhet över både kretsens mål och oron gör det lättare att hantera invändningen, de pekar ut riktningen: vad exakt är frågan som vi försöker lösa? Här är några exempel:
- “Min farhåga är att om vi skapar en till underkrets, blir vi för få med för mycket att göra. Det bekymrar mig att vi inte kan göra vårt arbete bra när vi har så fullt upp.”
- “Jag har en invändning mot detta förslag för att det saknas information om hur vi ska förbereda oss i tid. Jag vill försäkra mig om att jag kan vara lugn i att vi kan vara förberedda i tid.”
- “Min invändning till det här förslaget är att om vi kräver cykelhjälmar både på cyklar och sparkcyklar, kommer ingen att ta det på allvar och det kommer att underminera syftet med policyn. Så jag undrar om det här kommer att vara genomförbart och bidra till säkerheten.”
- “Jag motsätter mig, för att jag inte ser någon mening med att lägga till ett byråkratiskt lager. Fördelarna med det här steget berättigar inte det extraarbete som det innebär för alla och kommer att sakta ner vårt riktiga arbete.”
Målet med kretsen – att genomföra arbetet – är ett behov hos deltagarna, precis som deras mer universella behov av harmoni, effektivitet, att höra till, stimulans m.m.. Det här sättet att ge feedback på i form av invändningar hanteras på samma sätt som feedback på innehåll i ett kretsmöte. (Läs mer om att integrera invändningar.)
Feedbackstrukturer ger bättre resultat
Som en sociokratisk organisation, vill vi lära oss så mycket som möjligt, och arbeta med all information vi har tillgång till, i våra beslutsprocesser. Det är avgörande att förstå skillnaden mellan “att lyssna på allas feedback” och att “inkludera alla i beslutsfattandet”. I sociokrati säger vi ja till så mycket medveten feedback som kretsen kan hantera och det är så vi involverar människor, samtidigt är vi tydligt emot att involvera alla i beslutsprocessen som beslutsfattare. Vad är skillnaden? Om krets A tar ett beslut om att avsevärt höja medlemsavgiften, vill de kanske höra vad människorna utanför kretsen tycker. Möjligen även skicka en enkät till alla medlemmar. Det resulterar endast i att krets A nu har mer information. De är inte bundna till något mer än att bjuda in och ta emot feedback de får. När en organisation börjar implementera sociokrati är det väldigt viktigt att tydliggöra skillnaden mellan att “vara involverad i beslutsfattandet” och “att bli hörd”. Styrkan i sociokratin kommer från förmågan att ta beslut effektivt i små grupper samtidigt som medveten feedback tas in utifrån.
Vilka får vi medveten feedback ifrån? Sociokrati kommer med sitt eget stödsystem för feedback. Stödsystemet är inbyggt i kretsstrukturen.
Om en krets ska fatta ett enkelt beslut, så fattar de sannolikt bara beslutet.
Om de skulle vilja få mer feedback inför ett mer komplext beslut – antingen för att de vill höra fler åsikter, sondera terrängen eller ta in expertis, har de flera valmöjligheter.
- De kan fråga kretsen närmast ovanför om synpunkter. Den kretsen kan ha en bredare förståelse av frågan och veta mer om påverkan på andra kretsar, exempelvis krets As syskonkretsar.
- Kretsen närmast under kan också ha insikter om specifika delar av förslaget, som ligger inom deras domän.
- De kan också be om medveten feedback från (delar av) hela organisationen, i en enkät eller på ett möte för alla medlemmar.
- De kan be om synpunkter från specifika individer, som har expertkunskaper eller som specifikt berörs av beslutet.
- Krets A kan också skapa en hjälpkrets som djupdyker i ämnet.
En krets behöver göra det som krävs för att samla tillräckligt med information för att kunna fatta ett bra beslut.
Om ni tar ett beslut, och reaktionerna till er policy blir överraskning eller upprördhet så har ni antingen inte fått tillräckligt med input för att fatta ett bra beslut eller så har ni inte förklarat tillräckligt tydligt hur ni kom fram till beslutet.
Den lilla gruppens mandat är baserat på tillit – en organisation litar på att den lilla gruppen människor tar besluten, inom sin domän, för allas bästa. Denna tillit förtjänar gruppen genom att verkligen beakta synpunkter och medveten feedback från medlemmarna i resten av organisationen.
Medveten feedback till andra personer
Hur vi arbetar tillsammans, i möten och utanför möten, är en stor del av organisationens liv. Därför är medveten feedback till andra personer A och O. Det kan vara medarbetare, arbetsledare, men även kunder, givare och investerare.
Feedback kan ges i alla former av interaktioner mellan personer. Det kan ges personligen, skriftligt eller i ett telefonsamtal. Feedback kan ges till vem som helst. Allas behov är betydelsefulla – men det betyder inte att alla alltid får som de vill utan bara att vi tar allas behov i beaktande.
Principerna för att ge feedback är alltid samma: bygg relationer på tillit och kontakt, uttryck dina tankar samtidigt som du har klart för dig att din sanning skiljer sig från den andras sanning, sen kollar du hur det du sagt mottogs.
När människor första gången möter Nonviolent Communication (NVC) kämpar de ofta med “men då kan jag ju inte säga vad som verkligen pågår”. De som tänker så har inte ännu accepterat att bra och dåligt är etiketter som har mer att göra med dina värderingar (=behov) och bedömningar än det som pågår runt omkring dig. Kom ihåg att i ett tankesätt utan rätt och fel är den enda sanningen att tillgå det du observerar och hur det påverkar dig. (Det gäller att vara medveten om att även i de, för dig, mest uppenbara observationerna lägger du kanske in en tolkning.) Men, det är inte handlingar eller det du observerat som har en direkt påverkan på dig, utan dina behov. (Läs mer om feedback beyond right and wrong.)
Du har inte tillgång till information om varför andra gör som de gör. Därför är feedback om hur du blir påverkad, utan att tillskriva den andres agerande någon tolkning eller bedömning, den enda sanning du har att tillgå. Om vi går tillbaka till “men då kan jag ju inte säga vad som verkligen pågår”: så håller vi med. Vad som verkligen pågår är att dina känslor pekar på dina tillgodosedda och icke tillgodosedda behov, inte att andra människor har onda avsikter. På så sätt uppmuntras vi att prata om vad som verkligen pågår, och att lära sig om NVC kommer att möjliggöra att rikta förstoringsglaset mot vad som är sant för oss själva och att dela det. (Läs mer om feedback to people, and NVC.)
Eftersom medveten feedback är viktigt för lärande, är det en bra idé att införa särskilda tillfällen då vi fokuserar på det. Det finns tre lätta sätt att ge feedback:
- Mötesutvärdering
- Feedbackformulär
- Utvecklingssamtal
I följande avsnitt visar vi hur dessa kan användas för lärande och förbättring.
Mötesutvärdering
Efter innehållsdelen av varje möte, utvärderar vi mötet i en runda. Alla säger hur mötet fungerade för dem. Tittar vi på det från ett behovs-/känsloperspektiv så delar alla hur väl mötet (en strategi för att arbeta tillsammans) tillgodosåg deras behov. Blev behovet av produktivitet tillgodosett? Och hur blev det med behovet av kontakt? Gav mötet dig klarhet och kanske kamratskap? Eller kanske skapade ni en policy som bidrar till ditt behov av trygghet och harmoni? Detta är ett bra tillfälle att dela dina behov. Du kan också dela känslor, till exempel “Jag är glad för hur mötet gick”, eller “Jag var orolig innan mötet och undrade om dagordningen var för fullspäckad, och nu är jag lättad att vi kom igenom alla punkter.”
Vad gör vi med “negativ” feedback? Vi delar den också: om du stannar på nivån av tillgodosedda och icke tillgodosedda behov, så blir det lättare att dela.
Här följer några exempel på uttryck som utvärderar mötet genom universella behov och känslor utan skuldbeläggande och etiketter. Vi pratar om vår egen upplevelse utan någon förväntan om att vi har tillgång till en absolut sanning.
Vilka behov blev tillgodosedda:
- “Jag njöt av detta möte för att jag tyckte vi var tidseffektiva” (effektivitet)
- “Jag är glad över vårt beslut och känslan av integritet det ger mig.”
- “Jag upplevde en balans i hur mycket var och en bidrog, så det var jämlikt och harmoniskt, det uppskattade jag.”
- “Jag vill tacka Mary för att hon gav mig utrymme att uttrycka mig under samtyckesrundan. Jag kände mig hörd och förstådd av alla.
- “Det var ett roligt möte för mig. Stimulerande och samspelt, det fungerar väldigt bra för mig.”
Vilka behov blev inte tillgodosedda:
- “Mötet var väldigt effektivt men jag hade önskat mer kontakt och utrymme för reflektion.”
- “Jag märkte lite prat i mun på varandra under mötet då några pratade utanför sin tur, det gör det svårt för mig att slappna av. Jag tycker om känslan av jämlikhet som rundorna ger.”
- “Mötet funkade inte alls för mig. Jag är nyfiken på att höra hur ni andra upplevde mötet men jag vet att jag satt förvirrad mycket av tiden då jag inte var säker på vad vi höll på med.”
- “Det var svårt för mig att vara i närheten av vad jag uppfattade som fientlighet under mötet.”
Feedbackformulär
Ett feedbackformulär ger en ram för feedback. Varje organisation kan komma överens om ytterligare sätt att ge (och ta emot) feedback. Om det redan är den strategi vi kommit överens om innan kan det vara lättare att göra det när vi väl vill göra det.